A suinocultura brasileira experimentou grande expansão desde meados dos anos 1970 deixando de ser tida como uma típica atividade complementar, transformando-se numa moderna cadeia produtiva que opera com altos índices de produtividade integrada a um pujante complexo industrial. (MARTINS, 2003, 36p)
Dessa forma, houve a consolidação do sistema de produção em regime de integração que se instalou, primordialmente, no sul do país, e daí se estendeu para outras áreas, grandes produtoras de cereais. À medida que o sistema de produção integrada do sul do país, na qual verifica-se forte participação da produção familiar em pequenas propriedades, é exportado para as regiões para onde há o deslocamento da produção de suínos no Brasil verifica-se uma evolução para um novo padrão organizacional, que preconiza, sobretudo, a produção em grande escala (SABOYA, 2001, 10p).
A idéia central deste sistema de produção integrada é o da complementação da produção rural com a atividade industrial, no fornecimento de matéria-prima para a mesma. De uma forma geral, as empresas integradoras, por um lado, disponibilizam recursos, na forma de insumos, assim, como assistência técnica, reduzindo as necessidades de capital de giro do proprietário rural e incentivando a sua produtividade. Por sua vez, o produtor integrado participa no ciclo produtivo com as suas instalações, mão-de-obra e alguns custos de menor vulto, tais como a energia elétrica consumida no processo produtivo, água, etc. Na integração vertical há o compromisso informal ou formal entre produtor e indústria para compra e venda de produtos e animais. Esta opção oferece menor risco ao suinocultor, especialmente em momentos de crise, porque se tem garantido o mercado. Por outro lado vemos a suinocultura independente, que tem maior possibilidade de auferir lucros na comercialização de sua produção, porém corre maiores riscos em função de não haver compromisso de compra de sua produção por parte da indústria, deixando, desse modo, o produtor mais desprotegido como ocorreu na crise iniciada em 2002 e que teve duração de 18 meses.
É nesse cenário de suinocultura independente e sua maior susceptibilidade às crises que se dá o presente estudo. A escolha de se estudar a região do Alto Paranaíba e Triângulo Mineiro é fruto da necessidade de se verificar a posição competitiva dessa atividade de destaque na região, praticada nos atuais moldes, frente às tendências do mercado.
Andrade (2000, 129p) fala que a referida região foi alvo de estudos para reforçar a dinâmica do crescimento econômico em Minas Gerais feitos pela FIEMG (Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais) através do diagnóstico dos clusters no Projeto Cresce Minas, que através de uma visão genérica do estado e da análise abrangente das aglomerações econômicas enfatizou a suinocultura na região e desenvolveu o projeto para o cluster-piloto da indústria de proteína animal no Triângulo Mineiro e Alto Paranaíba.
Contudo, apesar de que uma das características principais da região é a predominância da suinocultura independente e com baixo nível de coordenação da cadeia produtiva, o centro da questão não é o avanço ou não da integração produtor/indústria, mas qual o tipo de articulação será o mais adequado para a estrutura produtiva do Triângulo Mineiro e Alto Paranaíba, que resulte no estabelecimento de uma relação “ganha-ganha” entre os dois segmentos.
Assim, na tentativa de se criar um modelo de articulação da cadeia ideal nasceu a SUINCO – Cooperativa de Suinocultores Ltda., formada por suinocultores independentes interessados na melhor estruturação da cadeia produtiva para enfrentar os desafios crescentes da atividade através da associação numa cooperativa que lhes imporiam ganhos de escala imediatos em compras de matéria-prima, difusão de tecnologia, diluição de custos administrativos, o desenvolvimento de novos mercados e a busca de alternativas para agregar valor à produção da cadeia suinícola em principalmente, permitiria aos produtores participação direta nas decisões e resultados do processo.
2. OBJETIVOS
O objetivo geral deste trabalho é analisar a suinocultura na região do Triângulo Mineiro e Alto Paranaíba, identificando as vantagens e desvantagens competitivas que circundam a atividade nessa região, bem como avaliar o impacto sócio-econômico da implantação da SUINCO e sua atuação na coordenação da cadeia produtiva.
3. METODOLOGIA
Método analítico descritivo, através da observação direta, questionamentos, execução dos trabalhos na prática, verificação de documentos, informações estatísticas obtidas através de coleta de dados, visando conhecer os problemas, detectar suas causas e compreender as razões determinantes de certas realidades. O ponto de partida analítico-metodológico da pesquisa está na visão crítica com base na interpretação contemporânea no que diz respeito à contextualização ampla dos dados levantados.
4. RESULTADOS
A suinocultura mineira apresenta baixo nível de integração com a indústria processadora, ao contrário do que ocorre no sul do País. Isto se deve, principalmente, à reduzida presença de grandes indústrias de carne suína no Estado até recentemente e à relevância da produção de suínos nas médias e grandes propriedades, que possuem alternativas econômicas fora da suinocultura, incentivando a produção independente.
Segundo FARINA (1997) pode-se dividir a competitividade de determinado sistema agroindustrial em dois grandes blocos:
- Produtiva/tecnológica: relacionada aos custos de produção, diferenças de produtividade e aspectos de logística; e
- Coordenação: capacidade de receber, processar, difundir e utilizar informações de modo a definir e viabilizar estratégias competitivas (inovação de produto e processo, diferenciação, segmentação, etc.), efetuar controles e reagir a mudanças no meio ambiente.
Assim, o aumento da produção suína e o crescimento das indústrias de processamento na região deverão levar a uma crescente integração, mas em bases mais flexíveis do que o modelo praticado no sul do país. Este será um resultado não apenas desejado, mas, num médio prazo, fundamental para a sobrevivência competitiva das indústrias e para o crescimento da produção de suínos na região uma vez que a liderança exercida pela indústria confere-lhe a responsabilidade pela organização e promoção da produção de animais, desde a fase de insumos até a distribuição dos produtos finais nos mercados consumidores. Esta tendência é observada nos paises mais desenvolvidos, onde a produção integrada atinge 80% do total, restando apenas 20% do mercado para os produtores independentes.
Em suma, considera-se que, no setor primário, com poucas exceções - como nos casos de pequenos produtores que exploram nichos de mercado ou produtos específicos, três são as alternativas que se apresentam ao produtor rural: produzir em alta escala, integrar-se a uma grande empresa ou associar-se a uma cooperativa.
O centro da questão, portanto, não é o avanço ou não da integração produtor/indústria, mas qual o tipo de articulação será o mais adequado para a estrutura produtiva do Triângulo Mineiro e Alto Paranaíba, que resulte no estabelecimento de uma relação “ganha-ganha” entre os dois segmentos.
1ª. Antes da propriedade – A cooperativa coloca à disposição dos seus associados os insumos necessários para a produção de suínos e fornece a assistência técnica necessária, tanto no planejamento da produção, como na própria etapa de produção. Ao produtor, fica facultada a compra de insumos fora da loja da cooperativa;
2ª. Propriedade – Com todo o apoio da cooperativa, por meio da assistência técnica, o produtor realiza, sob sua responsabilidade, as operações de produção propriamente dita;
3ª. Depois da propriedade – A cooperativa comercializa os animais vivos com os frigoríficos da região ou vende as carcaças abatidas em frigoríficos terceirizados para redes de supermercados espalhados por todo o estado, sempre de acordo com a vontade do produtor, uma vez que ele pode comercializar com quem bem entender. A cooperativa possui, em seu planejamento estratégico, o objetivo de formação de uma joint venture para a construção de um frigorífico com vistas a viabilizar a comercialização de sua produção no mercado internacional. Em um primeiro momento, toda a organização que compõe a cooperativa pode ser associada e comparada a uma grande integradora, com a cooperativa realizando as mesmas tarefas que a integradora, com a diferença maior recaindo na controladoria da organização, uma vez que a cooperativa é propriedade de seus associados e por eles é gerenciada.
A cooperativa, com toda a sua estrutura e, principalmente, por meio de seu corpo técnico e administrativo, atua como intermediária entre o mercado e as empresas individuais, os produtores, otimizando as transações, retroalimentando o sistema e interagindo de forma dinâmica com o ambiente institucional, possibilitando, assim, competitividade aos seus associados.
O principal contrato que existe e que serve de instrumento para a quase totalidade das operações é aquele que o associado tem com a cooperativa, quando de sua adesão, em que são definidas as suas quotas e a forma de participação, o que é válido para todos. Os demais contratos são informais e flexíveis de modo que a utilização dos produtos e serviços é voluntária, no entanto necessária para maximizar o poder de barganha da cooperativa.
O fluxo de informações é livre e incentivada. As informações fluem nos dois sentidos, sendo que o corpo administrativo e técnico leva ao produtor as informações, as sugestões e justificativas das ações da cooperativa e, ao mesmo tempo, traz as informações e solicitações dos produtores.
As resoluções, os procedimentos e as ações são padronizadas e definidas pela cooperativa em discussão com os associados. A padronização possibilita maior controle e monitoramento do processo, permitindo que elas passem a ofertar produtos projetados de acordo com as exigências e necessidades dos seus consumidores. Nesse ínterim a SUINCO tem avançado em questões como a utilização de nutrição adequada às exigências internacionais para exportação, com grande ênfase na rastreabilidade de todas as fases da produção e produção ambientalmente responsável.
Por ser uma forma de organização democrática em que os associados são os controladores da empresa, todas as decisões estratégicas passam, direta ou indiretamente, por sua apreciação, uma vez que ele está representado em todos os níveis da organização, a começar pelos cargos diretivos que são ocupados pelos próprios associados.
A principal estratégia da cooperativa tem sido a de explorar a escala de consumo de seus cooperados e as pelas vantagens de aglomeração verificada na região, buscando reduzir custos, assessoria na comercialização da produção dos cooperados e a prestação de serviços de assessoria veterinária. Não obstante, percebe-se que, com o passar dos tempos, ela tem se preocupado em diversificar as atividades, tentando agregar mais valor e oferecer novas oportunidades de negócios aos produtores. Porém, deve ser destacado, ainda, que a direção e toda a equipe técnica têm-se preocupado em não perder o foco, que é a busca de parceiros para o processamento e comercialização de carne suína, principal razão da existência da própria cooperativa.
Todas as ações são em torno de uma única grande marca, a da própria: SUINCO. A organização explora e procura tirar vantagens de sua marca, procurando agrupar todas as ações em torno de uma única grande marca, a da cooperativa. O associado se orgulha da marca SUINCO.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Furlaneto (2002, 306p) comenta que ao perceberem as dificuldades impostas pelo ambiente, e sendo sabedoras das dificuldades que se impõe às empresas para inovar, principalmente se este ato for de forma individual, elas acabam promovendo outras formas de ir ao mercado, rompendo com o paradigma dominante que determina que a competição ocorre, predominantemente, entre empresas e, por meio do estabelecimento de alianças (parcerias/contratos) passam a competir de forma conjunta. A inovação está muito mais na sua forma de organização, materializada nas cadeias de suprimentos e ocorre por meio da formação e estruturação das cadeias, elaboração de contratos e parcerias entre os diferentes elos e construção de uma estrutura de governança para coordenar os contratos, as parcerias, enfim, a cadeia como um todo. Ao contrário de decidir por arcar com todos os recursos de uma inovação de forma individual, as empresas decidem por “ir ao mercado” de forma cooperativa e, com isso, dividem custos e riscos do processo. Devido aos elevados riscos e custos de competir de forma individual, as empresas buscam salvaguardas na estratégia de cooperação.
Também constata-se que nos sistemas produtivos agroindustriais os produtores rurais são, via de regra, os que têm recebido a menor parcela dos benefícios, assim comprometendo a eqüidade. Este desequilíbrio também pode ser provocado pelo poder de concentração e pelo tamanho do comprador ou pela pulverização dos vendedores. Portanto, à medida em o produtor assegura sua representação em toda a cadeia, através da associação à cooperativa que a coordena, consegue garantir maior parcela nos resultados.
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
PINAZZA, L. A.; ALIMANDRO, R. Reestruturação no agribusiness brasileiro. Rio de Janeiro: ABAG/Agroanalysis/FGV,1999.
ZYLBERSZTAJN, D. e NEVES, M. F. Economia e gestão dos negócios agroalimentares. São Paulo: Pioneira, 2000.
PINAZZA, Luiz Antonio; ALIMANDRO, Regis e WEDEKIN, Ivan. Agenda para Competitividade do Agribusiness Brasileiro:base estatística 2001/02. Rio de Janeiro: FGV; ABAG, 2001.
SABOYA, Leopoldo Viriato. A dinâmica locacional da avicultura e suinocultura no centro-oeste brasileiro. Piracicaba, 2001: 146p.
ANDRADE, Rúbio. et al. Projeto Cresce Minas, FIEMG, 2000: p. 129.
MARTINS, Cláudio. Relatório ABIPECS 2003. ABIPECS, 2003: p.36
Macarti Neto et al. Cenário Futuro do Negócio Agrícola de MG, vol. XIII, 1995: p.36.
FURLANETO, Egídio Luiz. Formação das Estruturas de Coordenação nas cadeias de suprimentos: estudos de caso em cinco empresas gaúchas. Porto Alegre. UFRGS, 2002. 306p. Dissertação (Programa de Pós-Graduação em Administração) – Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 2002.
FARINA, E.M.M.Q. (Coord.). Competitividade no agribusiness. São Paulo: PENSA-USP, 1997. 17 p. (Proposta de pesquisa).
MAGALHÃES , Cleber Rosa de: Graduado em Administração pelo UNIPAM e Pós-Graduando em MBA de Finanças e Estratégias Empresariais – UFU – Uberlândia. Email: cleberrm@hotmail.com
TEIXEIRA , Milton Roberto de Castro : Orientador, Mestre em Administração–Centro Universitário do Triângulo- UNIT, Mestrando em Administração pela FEAD/BHDoutorando em Comércio Internacional- Universidade de Extremadura – Espanha– Email: milton@unipam.edu.br
TEIXEIRA , Cláudio Roberto Vaz : Professor Universitário orientador, Pós-Graduado em Planejamento Estratégico e Marketing pelo Centro Universitário de Patos de Minas – UNIPAM. Pós-graduado em Planejamento Aerofotogramétrico pela Universidade de Santa Maria – RS, Pós-graduado em Administração Rural pela Universidade Federal de Lavras. Mestrando em Administração pela FEAD/BH.
Email: crvt@triang.com.br
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